最近、新聞で「ボーイング危機」を読むにつれ、日本で起きている様々な不祥事が脳裏に浮かんだ。
１９８５年の「日航機墜落事故」、最近の「東芝の売却」、「みずほ銀行トラブル」などで、他山の石として学ぶことが多い。
さて、古代において地中海交易で栄えたフェニキア人の地レバノン出身の自動車関係者といえば、元日産ＣＥＯのカルロス・ゴーンがうかぶが、もう一人いる。
ケネディの時代から自動車の安全性を問うた消費者運動の先駆者ラルフ・ネーダーである。
１９７０年代ラルフ・ネーダーは、志を同じくする弁護士らがＧＭ株を買い集めて株主総会に出席。「公益代表」の取締役を選任したり、安全や環境問題に取り組む委員会を設けたりするよう、ＧＭに迫った。
それは、「企業の社会的責任とは、利益を増やすこと」に対抗する文脈で、ＧＭに社会的責任を果たすよう求めたものだった。
というのも当時、経済学者ミルトン・フリードマンが書いたエッセー「企業はお金もうけに集中すべきで、社会的な問題は慈善団体や政府に任せた方がうまくいく」という新自由主義の「のろし」ともいえる一文が人々に注目されたからだ。
それは「株主資本主義」(株価至上主義)の始まりをも意味した。
かつて、米金融大手シティグループの元最高経営責任者であった人物は、「銀行にとっての利益とは１年間顧客の役に立つ良い仕事をして、その結果として手元に残っているものだった」と語っている。
しかし１９７０年代を境に、株主の利益こそすべてであり、経営者の報酬も株主利益に連動すべきだという考え方は、まずは金融業界を支配し、それから、幅広い民間部門へと浸透していった。
そして、アメリカ航空業界の雄「ボーイング」は、１９９０年代にはその性格を変えていった。
株価に連動したボーナスが導入され、従業員が株価や最終利益に一喜一憂するようになった。
株主資本主義は、さらには、「経営者資本主義」（所有と経営の一部融合）へと姿を変えていく。
ＣＥＯには、「ゴールデンパラシュート（黄金の落下傘）」が用意されは米国ではめずらしくない。
これによって経営の失敗によって訴訟をうけたり、会社を去る場合にも多額の退職金が用意された。
最近では、「株主資本主義」どころか、現実には株主の資産すら経営者が食いつぶす、「経営者至上主義」に堕したのではないかともいわれる。
また、かつては恣意的な株価の操作になりかねないと禁止されていた「自社株買い」が、レーガン政権下の１９８２年に解禁された。
株主中心主義が強まった９０年代後半、「一株当たり利益」を増やす株主還元の手法の一つである「自社株買い」が、米大企業では配当をしのぐ株主還元策となったのである。
ボーイングの財務戦略も、それにならい「自社株買い」への傾注を強めていた。
そして株価が会社史上最高の高値をつけた頃、小型機７３７ＭＡＸの二度目の墜落事故を引き起こした。一度目の事故と合わせて３４６人もの死者をだした。
そして２機目の犠牲者のなかに、サムヤストゥモで当時２４歳、米ＮＰＯスタッフがいた。あのラルフネーダーの姪の娘だった。
ラルフ・ネーダーは「株価と配当、役員報酬にしか関心のない人々が支配する会社が興した許されざる事故」と怒りを露わにしつつも、「遺族として求めるのは単なる償いじゃない。事故を招いた構造そのものの転換だ」と語っている。
飛行機を作るには２万もの数の問題を解決するのに、チーム内のすりあわせの積み重ねがなければ、実際は機能しない。
それをボーイングは大胆に人を削り、開発や生産は下請けへ、さらにその下請けへとアウトソーシングされていった。
そして極め付きは、０１年に発表した本社移転である。主力工場が集まり、何万人もが働く創業の地シアトルから、先物取引の金融の地であり、投資家にも近い中西部の巨大都市シカゴへ。
工場を基盤とする労働組合の圧力が逃れやすくなり、「金融マシン」としての性格を一段として強めた。
シカゴといえばミルトン・フリードマンが新自由主義を旗揚げしたシカゴ大学（シカゴ学派）が立地する場所でもある。
さて、１９８５年の日航ジャンボ機の御巣鷹山墜落事故でで５２０人が死亡した。この時は、日航の経営体質が問題化され、山崎豊子の「沈まぬ太陽」を原作とした映画化もなされた。
それは、株価至上主義ではなく、「親方日の丸」的経営体質が問題化されたが、「労働者軽視」という点でいえば、ボーイングの事故とも通じる。
この映画の主人公、渡辺謙が演じるところの恩地元には、実際のモデルがいる。元日本航空労働組合委員長・小倉寛太郎である。
作家の山崎は小倉を千数百時間も取材しており、相当な執念でこの小説を書いている。
そして「国民航空」において、ものも言わず馴れ合いの雰囲気をつくったのは、労働組合の組合長を露骨に「職場配置」かえして、労使関係の「正常化」の美名のもとに御用組合を作ったところに一つの原因があったといえる。
そして「沈まぬ太陽」では、主人公・恩地の内面の葛藤も描かれていた。
モデルとなった小倉は東大法学部出の俊才だが、第一回の駒場祭を主催するなどをした行動派の学生だった。日航入社後は、先鋭的な団交にのぞみ大幅な「待遇改善」を勝ち取るのだが、カラチ、テヘラン、ナイロビと１０年におよぶ「懲罰人事」をくらったり、その間に第二組合が出来るなどのところは、フィクションとはいいながらも、事実と重なるところが多い。
恩地が「正義」を貫こうとすればするほどで、家族を犠牲にして苦しめていることを懊悩するシーンは人々の共感をよぶ場面であった。
そして小説は事実ではないという日本航空に対して、小倉は「この小説で白日の下にさらけ出された、組合の分裂工作、不当配転、昇格差別、いじめなどは、私および私の仲間達が実際に体験させられた事実だ」と語っている。
そして小倉は「ナイロビ左遷」によって、動物や自然と出会い動物写真やエッセーの作者としてよく知られるようになる。
そして、自分で獲物をとることを忘れた動物園の虎は精気を失っていると喩え、親方日の丸の「国民航空」を批判している。
ボーイング社の二度の事故については検証がなされ、様々な問題点が指摘された。
例えば、ボーイングは、新型機を白紙から開発する予定であったが、それでは時間も費用もかかると考えたことなどである。
手元にある７３７ＮＧを改良し、エアバス機と同じ大型エンジンを備え付ければ、手早く対抗できる。
経営陣のそんな決断で生まれたのがＭＡＸだった。
急ごしらえした機体は構造上の問題をかかえていたのだ。大型エンジンを載せるには翼の高さがたりず、エンジンの位置を前にずらした。
そのせいで機体のバランスが崩れてしまった。加速時に機首があがり、失速しかねない。そこで特定の条件で機首を自動的に引き下げるシステムを組み込んだ。
これが後に二度の事故を引き起こす。
まったくの新型機なら、航空会社はパイロットに専用のシュミレーターで訓練を受けさせる必要があり、コストがかさむ。
７３７の改良版なら「追加訓練は要りません」。それがＭＡＸの売り文句だった。
米連邦航空局（ＦＡＡ）がＭＡＸの安全性などを審査する型証明の手続きで、ボーイングは「訓練義務付けを避ける」という一点にこだわりぬいた。
ただ、様々な社内メッセージから開発陣がシステムの危うさにきがつきながら、ＦＡＡに隠していた疑いが強まった。
厳しいコスト削減とスケール順守を強いられる現場の嘆きもあった。ＦＡＡは人手も予算も足りず、審査の大半はボーイング自身の技術者に委ねられていた。
こうしたプロセスで思い浮かぶのが、「みずほ銀行」が２０２１年２月から９月にかけて８回ものシステム障害を起こした出来事である。
ＡＴＭが使えず、カードや通帳がＡＴＭから取り出せなくなったり、店舗の窓口で振り込みや入金ができない状態になったりしました。
金融庁は「社会インフラを担う金融機関としての役割を十分に果たせず、日本の決済システムへの信頼性を損ねた」として業務改善命令を出した。
そこには、「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない姿勢」など、子どもを叱るような文言があった。なぜこんなことになってしまったのか。
２０００年に、第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行が合併して「みずほＦＧ」ができた。
通常、銀行が統合する場合は、どちらか一つの銀行のシステムに「片寄せ」して統合する。
三井住友銀行の場合、住友銀行系のシステムを残して、三井銀行を統合した。
みずほ３つの銀行のシステムを残したまま、連携させて運用する道を選ぶ。しかし、３つのバラバラなシステムを併存させて間を繋ぐという運用が難しかったらしく、２００２年４月の「発足初日」からＡＴＭ障害が発生してしまった。これが最初の大規模システム障害である。
「みずほ」は２０１１年にも大きなシステム障害を起こし、３銀行をつないでシステムを成立させる方法に見切りをつけた。
そして新システム「ＭＩＮＯＲＩ」をつくって、統合しようといことになり、２０１９年７月にようやく完成した。
しかし、このＭＩＮＯＲＩが相次いでシステム障害を起こし、金融庁に大目玉をくらう。
しかし、三菱ＵＦＪや三井住友など金融再編の中でどこの銀行も統合を繰り返して現在の形になってきて、その中でなんとかシステムを安定稼働させてきた。それがなぜ、「みずほ」にはできないのか。
「みずほ」は１９９９年に統合を決めた頃から「対等の精神」で３行が一緒になることをうたってきた。３つの銀行が対等な立場で合併することは、一見よさそうに見える。
通常は最も強い銀行が統合のリーダーシップをとっていくのが普通なのだそうだ。
これはシステムだけに限らず、人事などすべての従業員の中で社内に「序列」ができることを意味、働く人にとってはさわやかではないことも事実。
しかし、「みずほ」はそこを「対等の精神」でやろうとしたことで、古い３行のシステムを残したまま、「外付け」のシステムを作って連携させる方式を取ろうとした。
結局、新しく作ったＭＩＮＯＲＩも、複雑さを併せ持つ巨大システムを完成させるが、人員削減によるマンパワー不足、それにともなうＩＴに対する理解力の欠如が尾を引いた。
「みずほ」のシステム障害は、ボーイングが旧いシステムを残したまま、改善の過程でかえってシステムを複雑化させトラブルを招いたことを思い起こさせる。
日本発の破壊的イノベーションは絶えて久しく、ユニコーン企業も日本からはほとんど生まれていない。大企業中央研究所の終焉と国立大学の法人化にある。
大学は危機的な状況にあるのは、論文の発表数推移を見れば一目瞭然で、日本では新産業の創造を期待されている科学分野に限って２００４年から論文数が急減している。
日本における科学力の低下の背景には、国立大学の法人化が大きなダメージとなった。
大学の運営費交付金を２００４年から１８年までに１２％も削減していて、
運営費交付金削減と同時に始まったのが、国家プロジェクトという名の「選択と集中」である。
国が予算を削るときに基礎研究が真っ先にターゲットになるものわかる。
かつては基礎科学のために資金を投じることは長期的に見れば経済成長につながると信じられていたが、今では「いつか芽が出るから、薄く広くさまざまな分野に投下すればいい」という考えではなくなった。
だからといって「何の役に立つかわからない研究に国民の血税を使うなんて」という批判は、少なくとも科学技術においては完全に的外れである。
この国家の資金（血税）に対する意識は、「株主至上主義」の下、資金を提供する側にもある程度あてはまる。
ただ企業ならば、長期的視野から配当ではなく「内部留保に」資金を回すことにも理解を得やすいであろう。
オンライン市場の覇者、アマゾンを一代で築いたジェフ・ベゾスは、インターネットが普及しつつあった１９９７年の株主への手紙「長期がすべて」と語った。
そこでベゾスは、アマゾンの成功は「私たちが生み出す長期的な株主価値によって測られる」と記している。
同社の時価総額が約２００兆円の現在でも、株主に莫大（ばくだい）な先行投資への理解を求める。
そして、客が要望するより早く、次々と新サービスを開発していく。ベゾスはコスト改善と値下げを推し進める。
当面は、値上げの方が、値下げより利益率が高いというデータがあっても、スケールメリットやキャッシュへの好影響を考えると、値下げは顧客のみならず、株主の長期的な利益になると判断するからだ。
さて１９９０年代の「新自由主義」がはばをきかせる時代、日本の企業にとって大きな転機となったのが、従来の「原価会計」から国際基準の「時価会計」への転換であろう。
日本株を保有する外国人投資家の比率の上昇にともない、時価を表さない「原価会計」への不公正さを是正する要求が異常に高まった。
Ｍ＆Ａを視野にいれいてる企業にとっては、「時価」で評価された方がやりやすいからである。
日本では「原価会計」が多くて、売った時にハジメテ利益を計上したり、損を計上したりする。
「時価会計」では、利益を確定するためにわざわざ株を売る必要はない。
東芝の苦境は２００６年の米原発会社・ウエスチングハウスの買収に起因する。「粉飾決算」をやった点は指弾されてしかるべきだが、「のれん」の会計処理が旧日本基準であったならば、東芝はウエスチングハウスの買収などやらなかったという。
また「時価会計」の採用は、また経営の透明性の高まりによりコーポレー・ガバナンスが強化され外国人株主が増えることにより、従来の「従業員主体」の経営から「株主主体」への経営へ移行することになった。
企業の長期的な成長や従業員の福祉よりも、短期的な利益や配当の最大化に大きな「インセンティブ」を与えることになった。
その結果、企業の長期的な成長や従業員の福祉よりも、短期的な利益や配当の最大化に大きな「インセンティブ」を与えることになった。
維持費のかかる設備や雇用はコストカットの対象となり、企業は正規雇用を非正規雇用に置き換えることで、利益を確保するようになった。
それは、雇用はコストとしかみなされなくなり、従来の日本型経営は息の根をとめられたことを意味する。
「株主資本主義」に対置されるのが、「ステークホルダー資本主義」で、株主、顧客、従業員、地域、取引先など利害関係者すべて貢献しようとするあり方である。
「株主資本主義」で、従業員と顧客をないがしろにすれば、企業の最大の資産である「信頼」を損うからだ。
日本企業は元々「ステークホルダー資本主義」に親和性がある。江戸の頃より近江商人の中に根付いていた「三方良し」という商いの心得、今でいう「経営理念」がある。
「三方良し」とは売り手、買い手、社会の三方を満足させる考え方であり、日本では古来より、複数のステークホルダーと関わることの大切さを理解し、社会貢献に勤めてきた。
「持続可能な社会」「脱炭素社会」といった長期スローガンの下、政府も企業も、支持率や株価という「短期的成果」が求められるところが、難儀な点であろう。